行銷技巧：深度行銷的個深度原則

深度行銷模式的本質是謀求基於企業行銷價值鏈系統協同效率之上的競爭優勢，強調企業在各區域市場與核心經銷商、優秀終端、用戶及其他物流、服務等相關者構建行銷價值鏈，企業利用自身的綜合能力逐步確立管道領導權，承擔行銷鏈的構建、協調、領導和服務等管理職能。這要求企業一方面必須整合自身內部價值鏈中研發、生產、行銷、服務等各環節資源，實現前、後臺協同回應競爭需要的一體化運作，不斷鞏固和加強主導地位;另一方面要提高管道綜合管理能力，引領管道各級成員有效地協同運作，在競爭的關鍵環節獲得優勢，使合作各方利益加大，獲得各成員的認同和擁護。

　　企業要做好管道的管理工作，必須在管道規劃、建設、維護和調整等方面強調有效性原則、整體效率最大化原則、增值性原則、分工協同原則、針對性競爭原則和集中開發、滾動發展原則以及動態平衡原則。

　　第一、有效性原則

　　一方面，企業在對目標市場進行有效細分的前提下，要進一步對可能的銷售管道的分銷效能、服務能力、維護成本和影響力等方面進行綜合分析，從而明確各管道的優勢和劣勢並合理規劃，保證進入的管道同細分市場的特點相匹配，從結構上保證所構建的行銷鏈的有效性，實現對區域市場的有效覆蓋。例如在裝飾材料行業中，對商業用戶細分市場的覆蓋，必須嫁接或進入建材批發管道及五金店等具有組貨配套功能和建築裝飾功能的工程管道，服務於大批量的工程商用客戶;對一般家庭用戶，必須利用建材專業市場等以零售為主、批零兼營的分銷管道;而對家庭裝飾用戶中的高端客戶，則越來越多地需要利用綜合建材連鎖超市等大型零售管道來為他們提供針對性的服務以獲取高利潤。可以看出，其中任何一種管道都不可能有效交叉覆蓋另一個細分市場。

　　另一方面，強調整合各細分管道中在素質、規模、實力、服務和管理等方面有特長的終端、大批發商和新興大型零售商等優秀管道資源，注重管道品質，使企業的行銷鏈具有強大的分銷力，對目標區域市場產生關鍵性影響，對競爭對手產生衝擊力。

　　第二、整體效率最大化原則

　　要充分考慮管道中商流、資訊流、物流、資金流的順暢性和運營維護成本，在規劃區域市場管道結構時，除考慮容量、需求、產品特性和地理等一般性影響因素外，還應考慮到區域商流的習慣性，合理設計管道層次關係，減少不合理、不能實現增值的物流環節，實現基於管道效率基礎上的扁平化。如改變以往由中心城市覆蓋地級，再由地級覆蓋縣級的一般性管道構建思路，在區域傳統商業集散地設立總代理，利用業已存在的商流聯繫，直接覆蓋地、縣等二三級市場;在集中的專業市場內由特約經銷商設立庫存，覆蓋多個一般分銷商(無須增加庫存)，既實現了物流集中和庫存集約，又在很大程度上保證了管道佔有，使管道的整體效率最大化。這樣同時減少了管道衝突，利於穩定區域市場秩序，有效降低維護費用。

　　第三、增值性原則

　　以顧客價值最大化為目標，通過管道創新、功能發育、策略調整、資源投入等方法，提高整個行銷價值鏈的服務增值能力和差異化能力。企業通過為顧客提供針對性的增值服務，使產品獲得有效差異，從而提高用戶滿意度和忠誠度，從根本上擺脫產品同質化引起的過度、無序競爭的銷售困境;同時通過增值服務使行銷鏈價值創造能力大大改善，提高各環節利益，從而增加行銷鏈的穩定性和協同性。如某飼料企業在發育原有經銷商養殖服務功能的同時，進行管道創新，發展獸醫和豬販等成為飼料分銷商，企業將市場促銷調整為服務行銷，加大服務資源投入，充分利用管道的服務功能為養殖戶提供防疫、飼喂、品種改良、出欄收購等綜合服務，改善其養殖效益，從而提升了市場份額和用戶忠誠度。

　　第四、分工協同原則

　　企業除了通過管道分工使不同類型的管道覆蓋相應的細分市場外，更要強調行銷鏈各環節間的優勢互補和資源分享，以有效地獲得系統協同效率，即提高分銷效能，降低管道運營費用。如企業利用管理經驗、市場能力、技術服務等優勢，承擔品牌運作、促銷策劃、助銷支持和市場維護等管理職能;核心經銷商利用網路、地緣、資金、配送系統等優勢，承擔物流、結算、配合促銷實施、前期推廣等分銷職能;各零售終端利用地理位置、影響力、服務特色等優勢，承擔現場展示、用戶溝通、客戶服務和資訊回饋等銷售職能。

　　第五、針對性競爭原則

　　深度行銷的基礎是以競爭為核心的戰略市場行銷，其管道策略是競爭導向的，根據企業在區域市場的綜合實力，確定主要競爭對手，以行銷鏈的系統協同效率為基礎，通過不斷蠶食、集中衝擊等競爭手段，展開客戶爭奪，從而獲得區域市場主導地位。如在區域市場中，根據具體競爭格局和趨勢，一般確定直接競爭或構成主要障礙的競爭對手為打擊目標(綜合實力相對較弱的情況下，則選擇第二、三位的競爭對手為首攻物件)，在終端爭奪、促銷宣傳、價格策略等方面針對性衝擊對手，逐步擴大市場份額，提升管道品質和管理水準，在條件成熟時發起對主導品牌的衝擊，奪取區域市場第一的競爭元勢。

　　第六、集中開發、滾動發展原則

　　企業要主導行銷價值鏈，必然密集行銷資源投入，如管理人員、助銷支援、服務保障、品牌宣傳等，如果同時在廣泛的市場展開，大部分企業承受不了，況且不區分市場潛力和容量大小的盲目投入也不可能有好的回報，所以企業必須選擇現有核心市場，集中優勢資源，才能達到區域第一的目標。

　　另外，在區域市場的管道規劃和建設中，也必須採用滾動發展、逐步深化的方式。一般企業原有的分銷管道模式和運作方法，在經銷商、業務人員和行銷管理者的思維中已形成定式，加上原有矛盾的積澱和市場格局高競爭度的現實，一步到位往往難度較大，應因勢利導，循序漸進，「在秩序中保持進步，在進步中保持秩序」。

　　第七、動態平衡原則

　　首先，規劃管道時要保證區域市場容量與批發商和終端的分銷能力保持動態平衡。批發商市場覆蓋能力和零售終端的密度直接關係著企業分銷網路整體佈局的均衡狀況，如果批發商覆蓋能力小、終端布點太稀，則不利於充分佔領市場;如果批發商覆蓋能力強而其規劃的區域小，或終端布點太密，則可能加大銷售成本、降低銷售效率，並加劇管道衝突。所以必須根據區域市場容量和結構的變化，結合各管道成員的具體發展狀況適時調整，使管道成員「耕有其田，各盡所能」。

　　其次，在管道結構調整方面，要與區域流通業和用戶消費習性的發展變化保持動態平衡。當前，流通領域正處於變革時代，小規模零散型的傳統管道大部分衰退，連鎖、特許加盟等規模化集約經營的大型流通商崛起，同時專業物流商高速發展。

　　對大多數企業來說，深入研究現有及潛在的管道，盡可能跳出單一管道的束縛，採用合理的多管道策略是有效提高市場佔有的必然選擇。如在核心區域市場逐步收縮傳統分銷網路，積極介入新興大型連鎖零售管道，同時積極嫁接專業物流商，逐步剝離物流配送，集中精力進行市場運作，實現管道管理職能的轉化並適時實現管道的扁平化。應當指出，處於流通領域變革時代的市場現實是區域差異性大、各類管道發展不平衡、消費者需求偏好個性化等等，這要求採用多管道策略的企業要掌握更多的管道管理知識，認清趨勢，及時介入，大膽嘗試，不能因為擔心管道衝突就放棄具有細分價值和發展潛力的管道;同時要審時度勢，平穩過渡，在分銷環節應慎重把握，而對於零售環節則可全面介入。

　　最後，管道策略要與企業市場戰略目標保持匹配，推動市場的有序擴張和可持續發展。在管道規劃和管理中，企業應注意市場發展的短期利益與長期戰略目標相結合，為此可以在某些影響力大、地位重要、具有戰略意義的核心市場如大中城市市場直控終端，密集布點，驅趕主要競爭對手，提高市場覆蓋率，以利於建立市場優勢和長遠發展;同時在對手佔優勢的區域市場上，採用高端放貨的管道策略，配以高激勵、低價格等政策，衝擊競爭對手的已有網路，擴大品牌影響力，然後再整理和構建行銷鏈，精耕細作，達到主導區域市場的目的。

　　以上這些管道管理原則必須針對市場具體特點，靈活掌握運用，這有賴於企業資源的有效整合，行銷體系的建立和完善及有組織的努力，更需要行銷隊伍的成長，要實現由原來交易型業務員向職業客戶顧問轉化、由把握市場機會的「獵手」向精耕細作的「農夫」轉化